Todo o processo envolvendo o planejamento e a programação das atividades de manutenção em sistemas ou instalações prediais requer que consideremos, em sua partida ou origem, as formas ou metodologias para apurarmos os resultados. Neste sentido, todo e qualquer resultado apurado deverá refletir as expectativas projetadas a partir do planejamento realizado.

Em outras palavras, se o cliente da manutenção tiver considerado a apuração de indicadores técnicos durante a sua etapa de planejamento, estes deverão ser mensurados e acompanhados com vistas a avaliação da estratégia de manutenção escolhida e seusrespectivos resultados.

Os indicadores de performance podem ser subdivididos entre diferentes “dimensões”, o que demostrará a característica e o conjunto de expectativas do cliente ou tomador do serviço.

Quadro resumo das dimensões para a avaliação de performance

Observa-se na tabela1 as diferentes dimensões consideradas em um processo de avaliação de performance, assim como as respectivas abrangências, o que definirá, de certa forma, a visão do cliente em relação a manutenção prestada em suas instalações ou contrato.

Tabela 1

Sites, edificações, instalações ou ativos que estejam classificadas com um maior nível de criticidade funcional e que demandem um cuidado mais apurado em sua manutenção costumam pautar as suas avaliações de performance em indicadores técnicos, pois preocupam-se em:

• Avaliar tempos relacionados ao atendimento e conclusão de atividades;
• Avaliar a disponibilidade de seus ativos, pautados em outros indicadores de classe mundial de manutenção como o tempo médio entre falhas e o tempo médio para reparos;
• Avaliar a taxa de falhas em ativos, o que lhes permitirá não somente refinar e eventualmente ajustar a classificação da criticidade funcional anteriormente atribuída, como também avaliar a possibilidade de implantar o conceito de “Manutenção Baseada em Risco – RMB” como estratégia de manutenção em seu site ou contrato;
• Avaliar simultaneamente o backlog e a produtividade de suas equipes de manutenção, com vistas a análise contínua dos resultados de seu planejamento e programação através da relação de mão de obra demandada versus a efetivamente disponível.

Importante ressaltar que embora bastante comum/presente em processos de avaliação de performance implementados no mercado entre os diferentes segmentos, a análise quanto ao cumprimento de planos de trabalho pode ser extremamente subjetiva, se não for criticamente avaliada em conjunto com os demais indicadores técnicos exemplificados.

No que diz respeito ao controle de custos dentro da atividade de manutenção, também é importante especificar o uso de indicadores específicos, haja vista que decisões quanto a implementação de retrofits parciais ou totais devem considerar o histórico de despesas com determinados ativos, ou seja:

• Custo total da manutenção sobre o faturamento (CMF) ou contrato estabelecido, demonstrando se o resultado está dentro do esperado pela empresa ou área de manutenção;
• Custo total de manutenção sobre o valor de reposição (CPMV), através do qual será possível avaliar o custo total de manutenção empregado em cada equipamento ou ativo, o que permitirá ao gestor responsável a análise quanto a viabilidade financeira em se manter o ativo ou substituí-lo por um novo. Importante destacar que esta análise demandará pela estimativa de um valor para a troca do equipamento ou ativo (ERV – EstimatedReplaceValue), assim como se recomenda a sua aplicação para equipamentos ou ativos de maior criticidade funcional avaliada durante a etapa de planejamento.

Além dos exemplos acima, podem ser observados outros indicadores utilizados no mercado de edificações comerciais, tais como as análises de custos médios de manutenção por unidade de área mantida na edificação (CM2 ou CMQ – Custo médio por metro quadrado) ou custos médios de manutenção por ativo ou equipamento (CMA – Custo médio por ativo), sendo que ambos correspondem tão somente a indicadores para a construção de um benchmarking interno ou para um comparativo entre edificações mantidas pelo mesmo fornecedor de manutenção ou gerenciadas por uma mesma equipe. Quando isto ocorrer, será importante compreender as diferenças técnicas e níveis de complexidade entre as instalações/edificações, para que não se cometa qualquer erro no julgamento destes indicadores, haja vista que, diferentemente dos demais indicadores financeiros apresentados, estes se referem a custos médios e, portanto, sujeitos a distorções.

No que diz respeito a dimensão de SSMA, existem indicadores importantes e que não são comumente utilizados, embora também estejam relacionados ao desempenho das equipes de manutenção em um contrato:

• Cumprimento do plano de treinamento técnico para a qualificação dos colaboradores, sendo este um importante indicador a ser analisado em conjunto com a produtividade medida para cada colaborador e oficina;
• Cumprimento do plano de treinamento em segurança para os colaboradores, sendo também importante a sua análise cruzada em relação ao índice de acidentesou ocorrências registradas;
• Índice de acidentes do trabalho ou dias sem acidentes, sendo esta uma condição a ser mensurada para avaliar a eficácia dos treinamentos aplicados e o respeito aos processos. Importante reforçar que existem segmentos de mercado que apresentam um maior risco operacional e, consequentemente, de acidentes, demandando por um monitoramento mais próximo;
• Outros indicadores relacionados a gestão ambiental, social e de governança (ESG – Environmental, Social and Governance) dentro da organização.

Por fim, a dimensão denominada como institucional poderá contribuir com análises específicas, embora subjetivas em alguns momentos, dependendo da estruturação de pesquisas internas e do nível de envolvimento e participação de usuários em suas respostas. Em outras palavras, pesquisas costumam ter o baixo envolvimento de seus participantes, com índices inferiores a 30%, além de muitas vezes concentrarem posicionamentos guiados por insatisfação apenas.

Ainda assim, entende-se como importante e recomendável a implementação deste termômetro ou desta métrica, pois ela traduzirá, de certa forma, a visão do cliente interno ou externo da manutenção sobre o trabalho desenvolvido por suas equipes, e permitirá vislumbrar eventuais ajustes em processos ou mesmo na postura no atendimento.

Como uma de suas frases marcantes, o engenheiro e estatístico William E. Deming (1900 – 1993) reforçou a vital importância do monitoramento contínuo de resultados como forma de gerir processos:

                     Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.”

No que diz respeito ao processo de PPCM – Planejamento, Programação e Controle da Manutenção, já abordado em artigos anteriores, este deverá considerar em sua elaboração a inclusão de metodologias para a coleta de informações e para o monitoramento contínuo de resultados, dentro do conceito de PDCA – Plan, Do, Check, Act.

Ciclo PDCA

Este monitoramento poderá se dar por indicador, respeitando o desenho da metodologia traçada ainda na etapa de planejamento ou, ainda, através de uma análise “balanceada de resultados”, com a utilização da ferramenta BSC – Balanced Score Card.

Neste caso, o gestor precisará compilar as suas expectativas em um painel que demonstre os resultados obtidos e agrupados em suas respectivas dimensões, aplicando o fator “peso ou grau de importância” que corresponderá à sua visão em relação ao contrato ou departamento.

Uma vez optado pelo uso do BSC, isto possibilitará avaliar de forma analítica ou visual (dashboard) o desenvolvimento da equipe ou fornecedor entre as dimensões acolhidas no planejamento.

Somente a estruturação dos indicadores adequados e customizados à operação permitirá gerenciar, de fato, a manutenção na edificação, assim como também permitirá atuar sobre a customização de sistema informatizado de gestão ou CMMS (ComputerizedMaintenance Management System).

Alexandre M. F. Lara é diretor técnico na A&F Partners Consulting